گريبانگيري همكاران در دالان زيرآب زني! ضرورت بررسي دلايل رقابت ناسالم در محيط كار -بخش نخست

گاليا توانگر
امان از روزي كه زمزمه تغيير و تحولات اساسي در يك سازمان و يا شركتي به گوش برسد: گويي جبهه اي در كلام هاي درگوشي شكل مي گيرد كه اكثر افراد را به گرداب بدگويي ها، انتقادات غيرمنصفانه و در يك كلام زيرآب زني فرو مي برد.
قسمت هايي از صحنه هاي طنز تلويزيوني را به ياد بياوريد كه چطور برخي افراد براي نزديك شدن به مدير، خود را به آب و آتش مي زدند. اين گونه رفتارهاي نازل در واقعيت زندگي اداري ما علاوه بر اين كه طنز تلخي است، بارها و بارها تكرار مي شود، بي آنكه به فكر درمانش باشيم.
يك مديريت معيوب، استرس كاركنان را رقم زده و كاركنان تحت فشار براي حفظ صندلي جنگ اهريمني ستارگان را در سازمان به راه مي اندازند. آنها بي آنكه به ارتقا كيفيت كار و تخصصشان بينديشند، فقط در فكر اين هستند كه طي كوتاهترين مسير ستاره و نورچشمي رئيس شوند!
جنگ ستارگان در اداره مثل فيلم ها با اسلحه هاي مرگبار و فناوري هاي فوق پيشرفته نيست، در اين جنگ ناجوانمردانه تنها يك اسلحه شناخته شده كه بسيار كشنده است: لگدمال كردن شخصيت انساني، تخصص و نام رقيب!! در راهرو تاريك رقابت ناسالم از پشت خنجر خوردن سوزش دردناكي دارد كه فروغ ستاره هاي همدلي را به اسارت تاريكي مي برد. زخمي كه هيچ وقت در ارتباط يك همكار با همكار التيام پيدا نمي كند.
صبح به سمت خبرگزاري مي رود تا اخبار جديد را جستجو كند. در عرصه مطبوعات برخي خبرگزاري ها ناآرام ترين محيط كاري به حساب مي آيند. از يك طرف استرس تهيه خبر در كوتاه ترين زمان ممكن و از سوي ديگر تغييرات دائمي نيروها، چكش هايي هستند كه دائما بر روح خبرنگار وارد مي شوند. نيروهاي جوان با كمترين هزينه و تسهيلاتي به كار گرفته شده و هر وقت تصميم به تغيير گرفته شود، جمع كثيري از اين جوانان به ورطه بيكاري مي افتند. وقتي امنيت شغلي تحت لواي مديريت بي ثبات نشانه برود، طبيعي است كه نوعي رقابت مخوف و غيراخلاقي به صورت پنهان شكل بگيرد.
وارد كه مي شود، صداي پيامك تلفن همراهش به گوش مي رسد. متن پيام را كه مي خواند، رنگ از رخساره اش مي پرد، ولي سعي مي كند كسي متوجه تغيير حالتش نشود. يك ناشناس پيامك كرده: «خائن، بي لياقت! حالا ديگر پيش مدير خودشيريني مي كني. دخلت رو مياريم!!!»
اين فرد ديروز به واسطه ابتكاري كه در كارش به خرج داده، تشويق شده است. گاه تخصص و تجربه افراد در جنگ اهريمني ستارگان دليل بر آشفتن حسودان است.
زيرآب زني زاييده استرس محيط كار
امروز يك ساعت پيش تماس گرفته ام، ديروز هم تماس گرفته بودم و روز قبل ترش. با اين مدير قرار مصاحبه دا رم. دقايقي بعد همين جمله ساده هميشگي را پيامك مي كند: «متأسفم! تماس مي گيرم.» و تا يك هفته بعد كه دوباره زنگ مي زنم، تماسي گرفته نمي شود.
مقدمه داستان تلخ زيرآب زني، مديران هميشه در جلسه و كاركنان ناراضي اند. مديراني كه هميشه در جلسه اند، وقت ارتباط گيري با كاركنان مجموعه خود و واكاوي خواسته هايشان را ندارند. اين ها معمولا براساس صحبت هاي چند نورچشمي امور را به قضاوت نشسته و تصميم گيري مي كنند. اين گونه هم براساس حق تصميم نمي گيرند و هم ناآگاهانه هسته اي از مخالفت ها را در سازمان شكل مي دهند كه در درازمدت صندلي خودشان را نيز تهديد كرده و چه بسا زيرآب خودشان نيز زده شود!
غلامرضا ويسي عضو هيئت علمي پژوهشكده تحقيقات اسلامي ضمن اين كه زيرآب زني را نشأت گرفته از سخن چيني و نمامي مي داند كه در اخلاق اسلامي بسيار مذمت شده است، توضيح مي دهد: «معمولا در ادارات و سازمان ها سخن چينان و زيرآب زنان كاركناني هستند كه تحت فشار قرار دارند و به نوعي در زمينه شغلي شان احساس خطر مي كنند. فشار رواني يك واكنش حسي نسبت به وضع خارجي است.
اگرچه وجود اندكي دلواپسي براي ارائه كار با كيفيت لازم است، اما وقتي عوارض جسمي، رواني و رفتاري در كاركنان مشهود باشد، گواه اين است كه اضطراب و فشار كاري شكلي مخرب پيدا كرده است. عوارض جسمي مثل بيماري هاي قلبي و عروقي، زخم معده، سرگيجه و... عوارض رواني مانند خودخوري ها، نارضايتي ها و خستگي مداوم.
عوامل رفتاري مثل طفره رفتن از كار و روآوردن به غيبت. اين كاركنان دائما پرحرفي مي كنند و يا در راهرو سيگار مي كشند. اين هفته در فلان قسمت هستند و هفته بعد در بهمان قسمت! بنابراين افراد سعي مي كنند با هر حربه اي عرصه را براي خود باز كنند و با حذف افرادي كه خيال مي كنند مانع هستند، به جايي برسند!»
اين پژوهشگر عوامل استرس مخرب در سازمان را به چند دسته فراسازماني، سازماني و عوامل رواني (گروهي و فردي) تقسيم مي كند و پيرامون عوامل فراسازماني مي گويد: «در برخي سازمان ها نوع گرايشات فكري، سياسي، اجتماعي افراد بسيار اهميت دارد. مدير با آگاهي از اين كه سازمان تحت نظر او داراي چه ويژگي هايي است، بايد در مرحله گزينش افراد اين موارد را مدنظر داشته باشد. مثلا ممكن است در يك سازمان ميزان آشنايي كارمند با علم روز و فناوري ها حرف اول را بزند. بالطبع در سازماني كه نياز به تخصص دارد و كارمند از فضاي سايبري و رايانه اي ناآگاهست، نوعي استرس شكل مي گيرد. يك مدير خوب بايد كارمندان قديمي را با يك دوره آموزشي كوتاه مدت آماده كرده و افراد جديد را براساس معيارهاي مورد نياز سازمان انتخاب كند.»
عوامل سازماني كه در محيط كار استرس زا هستند نيز از ديد اين كارشناس به چهار عامل سياست هاي سازمان، ساختارها، شرايط فيزيكي محيط كار و مراحل و فرآيندهاي ارائه كار و ارزشيابي ها تقسيم مي شوند.
وي توضيح مي دهد: «يكي از مشكل سازترين سياست ها عدم نظام پرداخت هماهنگ حقوق است. ارزشيابي هاي غيرواقعي، دستورالعمل هاي مبهم، شرح وظايف غيرواقعي و نيز مقررات خشك اداري سبب مي شوند فاصله بين مدير و كاركنان زياد شده و كاركنان تصور اين را داشته باشند كه درك نمي شوند و حق آنها ناحق مي شود. مديراني كه هرگز كاركنان را در تصميم گيري ها مشاركت نمي دهند، بيشتر به تضادها دامن مي زنند و هسته هاي شورشي را در بين كاركنان شان شكل مي دهند. تمركز تك نفره مدير در تصميم گيري، تشريفات اداري دست و پاگير، تخصص گرايي بيش از حد، فرصت كم براي پيشرفت و نيز شرايط فيزيكي بد نظير دستگاه هاي گرم كننده و خنك كننده نامناسب، شلوغي بيش از حد، نور ناكافي و... همگي از عوامل استرس زاي سازماني محسوب مي شوند.»
ويسي در باب مراحل و فرآيندها مي گويد: «معيارهاي نادرست براي ارزيابي عملكرد كاركنان نيز زمينه ساز رقابت هاي منفي مي شود. گاه حتي شخصي را ناظر يك بخش مي كنند كه اصلا نسبت به كار مورد انتظار تخصص و تجربه ندارد.
براي مثال بنده و دوستانم در پژوهشكده اي يك تحقيق مديريتي ارائه داديم، ناظر تازه وارد كه فلسفه خوانده بود، وقتي ماحصل كارمان را ديد، تنها دور اصطلاحاتي را خط قرمز كشيد كه خودش از معناي آنها سردر نمي آورد. مدتها وقت صرف شد تا به ايشان توضيح دهيم اينها كه خط كشيده شده نقص كار ما نيست، بلكه اصطلاحاتي است كه شما سردر نمي آوريد!» اهداف مبهم و متضاد در سازمان، ضعف در ارتباطات مدير و كاركنان و بازخورد ناكافي از عملكردها همگي عوامل مشكل ساز به ويژه در فرآيند ارزيابي ها هستند كه به حسادت ها منجر شده و چالش ساز مي شوند.»
تدبير و صميميت مدير شرط است
مصطفي اديب عضو هيئت علمي دانشگاه علوم پزشكي بقيه ا... و رئيس پژوهشكده مطالعات راهبردي فرهنگ معتقد است: چنانچه منافع فرد با منافع سازمان و منافع جامعه اش سنخيت داشته باشد، اين سازمان حد بالاي بهره وري را خواهد داشت. وي مي گويد: «عدم انطباق اين سه باعث مي شود كاركنان آرام آرام به سوي ايجاد دوگانگي در باور و رفتار بروند. اگر اين همپوشاني وجود نداشته باشد و مضاف بر آن بيكاري پنهان نيز در سازمان ديده شود و افراد معتقد و باتقوا هم نباشند، هركس اجازه پيدا مي كند، هرچه را كه فكر مي كند و بي اساس و پايه هم هست، بر زبان بياورد. در چنين سازماني افراد به جاي رقابت سالم به رقابت كاذب تن مي دهند.»
اديب در پاسخ به اين سؤال كه براي درمان و جلوگيري از جنگ اهريمني در سازمان چه بايد كرد؟ مي گويد: «انتخاب درست موجب مي شود، امنيت شغلي افراد باتوجه به تخصصشان تأمين شود. صفا و صميميت و صداقت در كار به تلطيف روابط كاركنان و مدير مي انجامد. وقتي مدير همه كاركنان را اعضاي خانواده اش تصور كند و غم آنها را بخورد، اين روحيه توجه و مهرباني بين كاركنان نيز نهادينه مي شود. ما براي مديريت مدل هاي متعددي داريم، اما در اسلام مدلي ستوده شده كه منطبق بر روابط انساني و اخلاقيات است.»
وي هشدار مي دهد: «هميشه زيرآب زني از بالا به پايين نيست. ممكن است مدير در خواب غفلت باشد و يك جمعي بر عليه وي تباني كنند كه معمولاً هم ريشه اين مقابله بي تدبيري خود اوست. به هر جهت اگر مديريت اسلامي بر سازماني حاكم باشد و كاركنان نيز افراد معتقدي باشند، كمتر به اين چالش ها برمي خوريم و بيشتر از راهكارهاي مدبرانه و گفت وگوي صميمانه براي حل مشكلات استفاده مي شود. در دستگاهي كه بيماري غيبت و تهمت وجود داشته باشد، يعني اخلاق اسلامي حاكم نيست. ضمناً در دستگاه هايي كه تخصص و علم افراد پايين باشد، چنين مسائلي بيشتر ديده مي شود. افراد متخصص كه دائماً سرشان به كار است، اصلاً فرصت چنين حرف هايي را ندارند.»
تصميم گيري مشاركتي روشن ترين پنجره براي همكاري سازنده
دكتر مهدي ايرانمنش عضو هيئت علمي و مدرس دانشگاه هاي كرمان و نيز رئيس انجمن علمي مديريت راهبردي مركز استان كرمان كه خود پيرامون مديريت مشاركتي از طريق نظام پيشنهادات در سال 82 كتابي به چاپ رسانده، بسيار به نقاط مثبت مدير مشاركتي اعتقاد دارد. وي براين باور است كه اگر مدير و كاركنان دو بال تصميم گيري ها باشند، هرگز به ورطه زيرآب زني، پچ پچ هاي درگوشي و غيبت ها فرو نمي افتيم. ايرانمنش مي گويد: «استرس محيط كار عوامل متعددي دارد كه يكي از مهم ترين آنها عدم توجه مديران به توانمندي، خلاقيت و نبوغ كاركنان است. اين باعث مي شود كه افراد صاحب فكر در سازمان ها منزوي شده و از حداكثر توانمندي هايشان استفاده نشود. به ويژه اين كه با برخي حسادت ها و تنگ نظري ها معمولاً انزواي آنها سنگين تر مي شود. چنانچه بتوانيم اين افراد را در تصميم گيري مديران دخالت دهيم، يك انقلاب اداري ايجاد كرده ايم.»
وي كه در سال 76 نظام پيشنهادات را به عنوان يك راه حل براي تحقق مديريت مشاركتي ارائه داده و اين نظام به تصويب هم رسيده است، مي گويد: «بايد زمينه اي فراهم شود كه در يك سازمان نظرات ارباب رجوع، كاركنان عادي، كاركنان نخبه و مديران در كنار هم براي تصميم گيري ها دخالت داده شود. اگر نظام پيشنهادات به اجرا درآيد نتايجي به دنبال خواهد داشت. اول اين كه توانمندي هر يك از كاركنان شناسايي مي شود. ثانياً بيشتر به كار گرفته مي شوند. پيشنهاد و نظرات آنها در كل نظام اداري كشور به اجرا گذاشته خواهد شد و كليه مديران در يك رقابت سالم و سياست تشويقي درست قرار مي گيرند.»
اين پژوهشگر عرصه مديريتي دو فرمول جهت ارزيابي منصفانه عملكرد مديران و رتبه يك سازمان در كيفيت كار ارائه داده كه پيرامون آن توضيح مي دهد: «نسبت تعداد پيشنهادات قابل اجراي تصويب شده براي ارتقا كيفيت كار در يك سازمان به تعداد كل پرسنل آن سازمان و در كسر ديگري نسبت افراد پيشنهاددهنده كه طرح آنها تصويب شده (نخبگان و صاحب نظران) به تعداد كل پرسنل آن مجموعه، دو فرمولي هستند كه با آنها مي توان عملكرد مديران هم طراز كشور را ارزيابي كرده و عملكرد آنها را رتبه بندي كرد.»
ايرانمنش تشكيل اتاق هاي فكر را نيز جزئي از نظام پيشنهادات دانسته و مي گويد: «هر پيشنهادي در هر سطحي وقتي وارد نظام پيشنهادات مي شود، به ثبت مي رسد. اين گونه حق آن طرح براي پيشنهاددهنده محفوظ مي ماند. سپس مراحل كارشناسي طرح ها آغاز مي شود و حقيقتاً بايد طرح هاي خوب را براي اجرا لااقل در سازمان زيرمجموعه خود پيگيري كنيم.»
نقش كاركنان را به درستي تبيين كنيم
در بحث عوامل استرس زاي محيط كار عوامل رواني گروهي و فردي را نبايد دور از ذهن داشت. متأسفانه در كشور ما روحيه كار جمعي كمرنگ است. افراد بيشتر دوست دارند تك نفره ستاره باشند.
غلامرضا ويسي پژوهشگر مي گويد: «هميشه انتظار مي رود نتيجه يك همكاري جمعي بهترين نتيجه باشد. اما اغلب وقتي در بين ما به انجام يك كار گروهي اشاره مي شود، افراد درون آن گروه سازگاري نداشته و نتيجه عكس مي شود. وقتي فردي در گروه پذيرفته نشود بالطبع مقابله كرده و به روش هايي متوسل مي شود. يك مدير موفق بايد بتواند بين كاركنانش وفاق ايجاد كند. اگر كسي تازه وارد است، توسط قديمي ترها پذيرفته شده و تحت آموزش هاي حين كار قرار بگيرد. متأسفانه خيلي از قديمي ها هم به تازه واردان بي محلي مي كنند.»
عوامل فشار رواني فردي نيز در دو دسته ابهام نقش در سازمان و تعارض نقش در سازمان خلاصه مي شود. خيلي افراد نمي دانند در مجموعه چه نقشي دارند؟ و بايد از كدام ناظر تبعيت كنند؟
گزارش روز