نگاهي به الزامات اجرايي سياست هاي كلي توسعه فرهنگ سازماني ( بخش پاياني ) اصلاح روند ارائه خدمات با مديريت قانونمند

گاليا توانگر
امروزه مديريت در غرب به كاهش هزينه ها و افزايش بهره وري معطوف است، اما مديريت اسلامي بايد شايسته سالاري را محور قرار داده و با جلب نظر مشتري چه از لحاظ قواعد تكريم ارباب رجوع و چه از لحاظ كميت و كيفيت كالا و خدماتي كه ارائه مي شود، ضمن تثبيت روابط و قوانين اسلامي در كليه بخش هاي سازمان، شركت، توليدي و... به دستاوردي پربهاتر يعني نهادينه كردن فرهنگ سازماني آينده ساز و يادگيرنده همت گمارد.
در مدل آينده ساز و يادگيرنده تعامل مستقيمي بين مردم، كاركنان و مديران ارشد وجود دارد. اتفاقا برعكس مدل هاي سنتي كه مي پندارند كليه اطلاعات و داده ها تنها مي تواند از طريق جلسات پشت سرهم و نفس گير انجام شود، در اين مدل تبادل اطلاعات بين مردم، كاركنان و مديران به صورت موجي شناور در رفت و برگشت است. از سوي ديگر مدير و كارمند هر دو موظفند لحظه به لحظه دانش خود را به روز كرده و با شركت در كلاس هايي كه آخرين شيوه هاي به روز مديريتي تدريس مي شود، بر دانش خود بيفزايند.
اين جاست كه نياز به اسلامي كردن متد مديريتي بيش از هر زمان ديگري مشخص مي شود. نياز دوم تشكيل اتاق فكر با حضور نخبگان جوان و مديران باتجربه و بازنشسته گذشته است.
در حال حاضر همه جاي دنيا صحبت از تقويت دولت الكترونيكي و استفاده از شيوه هاي فناوري نوين در ارائه به موقع، سريع، دقيق و تمام و كمال خدمات از اين طريق به مردم است.
در اين شيوه حتي مردم هم نيازمند آموزشند و اين آموزش بايد به روز و از طريق رسانه هاي جمعي يا روابط عمومي سازمان ها صورت گيرد. متأسفانه به دليل وجود نواقص در سيستم هاي الكترونيكي سازمان ها و نيز عدم آگاهي مردم از چگونگي استفاده از برنامه هاي سايت هاي سازماني يا شيوه هاي الكترونيكي دريافت خدمات يك نوع بي اعتمادي و دلسردي نسبت به مكانيزه كردن بخش هاي اداري در ديد عموم ايجاد شده است. به دليل همين ناآگاهي ها، عدم آموزش عمومي و نيز نواقص موجود در چنين سيستم هايي علنا مي بينيم كه ابزار مكانيزه كردن خدمات اداري نه تنها نتوانسته از خيل جمعيت ارباب رجوع بكاهد، بلكه خود زمينه ساز تشكيل صف هاي طويلي شده است.
آموزش همگاني
براي راه اندازي ادارات مجازي
در سنوات گذشته 7 برنامه تحول اداري مصوب داشتيم كه الآن به 10 برنامه افزايش پيدا كرده است. سؤال اكثر مردم اين است كه چرا علي رغم وجود سياست هاي كلي تحول نظام اداري در 26 بند و نيز تصويب 10 برنامه كارشناسي شده و قابل اجرا هنوز شاهد اداره كردن سازمان ها، ادارات و شركت ها با شيوه هاي قديمي و سنتي هستيم؟
مهدي ايرانمنش، رئيس انجمن علمي مديريت راهبردي ايران مركز استان كرمان در پاسخ به اين سؤال توضيح مي دهد: «يكي از اصلي ترين مشكلات را در عدم تحقق كامل و كارآمد توسعه دولت الكترونيك در كشورمان مي بينم.
تشكيل دولت الكترونيك تنها به اين معنا نيست كه ما بتوانيم از طريق عابربانك ها قبوض ماهانه خود را پرداخت كنيم، اگرچه اين ها هم جزئي از كل هستند.
هدف از توسعه دولت الكترونيك بايد اين باشد كه مردم از طريق آموزش هاي همگاني كم كم راغب شوند كارهاي اداري خود را در ادارات مجازي از طريق سايت هاي سازماني پيگيري كنند. در ساير كشورها از طريق راه اندازي ادارات مجازي توانسته اند تا يك بيستم هزينه هاي تشكيلات اداري را كاهش دهند. تصورش را كنيد يك كارمند وقتي پا به اداره مي گذارد تا چه حد حضورش هزينه دارد از استفاده برق و آب و تلفن گرفته تا ساعات كار غيرمفيدي كه صرفا حضور فيزيكي دارد بي آنكه فعاليتي نتيجه بخش براي سازمان متبوعش انجام دهد. در سيستم اداري مجازي كارمند مي تواند از منزل درخواست هاي ارباب رجوع را پيگيري كرده و كارهاي آنها را حل و فصل نمايد.»
راهكارهاي تشويقي براي جذب ايده ها
در تحول نظام اداري
يكي ديگر از اصلي ترين مشكلات سازماني ما در اين است كه صادقانه و رو راست بگوييم در روند رقابت ناسالم كسي خير كسي را نمي خواهد! كارمندان به محض شنيدن خبر ارائه تسهيلاتي ويژه از سوي سازمان متبوع شان تا آن جا كه مي توانند شرايط پيگيري و دريافت آن تسهيلات را از يكديگر مخفي مي كنند.
از سوي ديگر كارمندان خير ارباب رجوع را هم نمي خواهند و بعضا به ارائه خدمات در روندي وقت گير و دشوار پرداخته، بنابراين مشتري و متقاضي خدمات را اصطلاحا سر مي دوانند. همه اين نواقص از اين جا آب مي خورد كه مديريت سنتي نمي تواند بستري مناسب و درست براي رقابت بين نيروهاي تحت امر خود ايجاد كند. در چنين سازمان هايي كه سنتي اداره مي شوند، تشويق و توبيخ نيروها قانونمند نبوده و سليقه اي اعمال مي شود كه موجبات دلسردي كاركنان را فراهم مي آورد. اگر سيستم رقابتي سالم و تشويقي قانونمند از سوي مديريت بين كاركنان برقرار شود، ديگر كسي قادر نخواهد بود در مجموعه اداري رفتارها و عملكردهاي منفي خود را براي تحقق خواسته هاي سودجويانه به كار گيرد.
مهدي ايرانمنش، عضو هيئت علمي دانشگاه مديريت كرمان مي گويد: «در سيستم مديريت نوين جهان اساس كار بر پايه نتيجه است. هر كارمندي كه نتيجه بهتري در كارش ارائه دهد، لايق تشويق هاي بيشتري خواهد بود. اما متاسفانه هنوز در كشور ما معيار اصلي يك كارمند خوب بودن و شايسته گرفتن اضافه كار اين است كه ساعات بيشتري در اداره حضور داشته باشد.
براي مثال شايسته است سرپرست هر بخش در پايان يك روز كاري بهترين كار مفيد را باتوجه به نتيجه كار معرفي كند. صرف حضور يك كارمند در اداره نمي تواند بهترين نتيجه را براي سازمان به همراه داشته باشد. چه بسا كاركناني كه از هفت صبح تا غروب هنگام در راهروهاي اداره مشغول گشت زني هستند، بي آنكه كار مفيدي را دنبال كنند. اين گروه اغلب به پر كردن ساعات بيشتر حضور جهت دريافت اضافه كار مي انديشند.»
جريان دريافت پيشنهادات بين مردم، كاركنان و مديران بايد جرياني پوينده و شناور باشد. حتي وظيفه اصلي روابط عمومي هاي سازماني مي تواند جمع آوري و خريد پيشنهادات كارگشا از نخبگان، فرهيختگان و صاحبان فكر و انديشه باشد.
شاخص هاي تعريف شده براي نمايش تحقق اين روند در سازمان ها طي سه فرمول توسط ايرانمنش ارائه شده است: «فرمول الف- تعداد پيشنهادات مصوب به تعداد كاركنان آن واحد. فرمول ب- مبالغ پاداش هاي پرداختي به تعداد كاركنان. فرمول ج- تعداد پيشنهادهاي مصوب به جمعيت آن بخش.»
توانمندسازي نيروي انساني با دانش مديريتي
بايد توجه داشت كه جهان كنوني نيازمند پاسخگويي سريع است. سازگاري بي درنگ، نتيجه گيري سريع و بالاتر از همه نياز رشد فردي، متأثر از دگرگوني هايي است كه نيازمند دانش و خلاقيت اند.
حسن فارسي جاني، دكتراي مديريت و دانشيار دانشگاه شهيد بهشتي مي گويد: «گاهي به اشتباه مديريت دانش و مديريت اطلاعات يكي تلقي مي شوند. مديريت اطلاعات به طور مشخص بر داده ها تمركز دارد، اما دانش در حقيقت داده هايي هستند كه در يك زمينه مشخص قرار گرفته اند و داراي معني هستند. هنگامي كه سازماني فرآيندهاي عملياتي رقابتي را به كار مي گيرد، به طور همزمان در زمينه چندين شاخص از جمله هزينه زمان هاي انتظار، موجودي و خدمات به مشتري، رشد مي كند. اين رويكرد با تاكيد بر كاهش هزينه بدون اين كه نيازي به تغيير فرآيند كسب و كار باشد، ارتباط دارد كه اين كاهش هزينه، مي تواند ساير شاخص هاي عملياتي را تحت تاثير قرار دهد.»
كاهش هزينه ها به ويژه در شركت هاي توليدي بسيار حائز اهميت است.
فارسي جاني در باب اهميت كاهش هزينه هاي سربار مي گويد: «امروزه بيشتر محصولات توليدي، با هزينه دستمزد مستقيم، معمولا كمتر از 20 درصد است، در حالي كه هزينه مواد محصولات بيش از نيمي از هزينه فروش محصولات را دربرمي گيرد و بقيه هزينه مربوط به هزينه سربار است. كاهش هزينه سربار، روش مناسبي براي كاهش هزينه از طريق استفاده از اتوماسيون براي موثر كردن فرآيندهاي مديريت، تهيه، توليد و جذب مشتري است.»
وي ادامه مي دهد: «مديران بايد چگونگي دستيابي سازمان به اهداف استراتژيك خود را مشخص سازند. توسعه و معرفي محصولات و خدمات جديد براي بسياري از سازمان هاي توليدي موضوعي حياتي است. فرآيندهاي منظم براي ارائه محصولات جديد مي تواند به مزيت هاي رقابتي قابل توجهي منجر شود. علاوه بر توسعه محصول جديد، فرآيندهايي براي اصلاحات و تغييرات در سيكل عمر محصول به كار مي رود. لذا موفقيت در بازارهاي رقابتي امروز، تنها مي تواند از طريق چابكي به دست آيد.»
فارسي جاني در تكميل صحبت هايش مي گويد: «به طور كلي حركت از توليد در مقياس محلي به توليد در كلاس جهاني به معناي حركت از عدم اطمينان به اطمينان است. در طي اين حركت بايد مراحل بيدار شدن؛ روشنگري و خردورزي را نيز طي كرد تا از عدم اطمينان به اطمينان رسيد. نيروي انساني كه مهم ترين و حساس ترين نقش سازماني را داراست مي تواند هم عامل موفقيت سازمان و هم باعث شكست سازمان گردد. مديران نمي توانند انتظار نتايج عالي از كاركنان خود داشته باشند، مگر آنكه زمينه هاي ايجاد چنين نتايجي را در كاركنان خود ايجاد نمايند. مديران همواره درگير برنامه ها و استراتژي هايي هستند كه نتايج و تاثيرات خود را به طور مستقيم بر منابع انساني مي گذارد. بنابراين توسعه برنامه سازمان ها در رسيدن به كلاس جهاني بدون توجه به عامل انساني و تدوين برنامه هايي براي توانمندسازي منابع انساني سازمان به شكست منجر خواهد شد.»
با تجربه ها شانه به شانه تازه واردها!
اهم پيشنهادات صاحب نظران علم مديريت براي ارتقاي كيفي نتايج كار در واحدهاي توليدي چنين است:
بحث ترويج استاد- شاگردي عملي شود و به هر كارفرمايي كه قبول كرد فردي را به صورت استاد- شاگردي آموزش دهد، تسهيلات و امتيازات ويژه داده شود. شركت هاي جديدالتاسيس (زير پنج سال سابقه كار) و آزمون هاي مردم نهاد به ويژه شركت هاي دانش بنيان، انجمن هاي علمي و كارگاه هاي زير پنج نفر از قانون كار جدا شده و تسهيلات ويژه دريافت كنند.
توجه داشته باشيد راهكارهاي فوق بدون تغيير قانون كار كه حتماً بايد در ميان مدت اصلاح شود، مي تواند در جلوگيري از تعطيلي واحدهاي توليدي كوچك اجرا شود. هيئت هاي سازش در دو يا سه مرحله قبل از طرح شكايت كارگر در هيئت هاي تشخيص و حل اختلاف با تاكيد بر اخذ رضايت كارفرما و ادامه كار توسط كارگر تشكيل شود.
گزارش روز